Beratungsportfolio

Wir prüfen den Stand und Umfang der aktuell angebotenen Services indem wir sie nach ihrer Komplexität den Kategorien „Basic“, „Advanced“ und „Sophisticated“ zuordnen. Bereits in diesem Schritt können Defizite bei Pre- und After-Sales-Services erkannt und die Ableitung einer ersten strategischen Stoßrichtung erreicht werden.

Klassische Portfolio-Analysen sind für Services im Kontext mit physischen Produkten oder gar für integrierte Produkt-Service Systeme nicht geeignet. Daher haben wir bei VP Strategy Advisors dafür eine spezielle Service-Portfolio-Analyse entwickelt. Mit Hilfe dieser Matrix kann bestimmt werden, wie wettbewerbsintensiv und damit profitabel, und wie wiederkehrend sich Umsätze darstellen. Ausgangspunkt sind dabei immer die aktuell angebotenen Dienstleistungen aus der Service-Landkarte. Diese werden durch zusätzliche Services aus dem Service-Katalog (s. unten) ergänzt, kombiniert und weiterentwickelt.

Auf Basis unserer gesammelten Projekterfahrungen und ergänzenden Datenrecherchen haben wir bei VP Strategy Advisors einen Service-Katalog aufgebaut. Dort sind detaillierte Beschreibungen von Services, bewährte Service-Kombinationen mit inhaltlicher Ausgestaltung, geeignete Kundensituationen, zugehörige Value Propositions und Vertriebsmodelle und vieles mehr strukturiert abgelegt. Mit Hilfe dieser Informationen können wir mit unseren Kunden konkrete Beispiele aus der Branche diskutieren und diese schnell auf die jeweilige Kundensituation anpassen, um neue Services zu entwickeln.

Im Team – side-by-side – mit den Fachexperten unserer Kunden definieren wir die Geschäftsmodelle für zukünftige Services, mit Leistungsumfang, Zielkunden, Business Case und vielen weiteren relevanten Aspekten. Besonders schwierig sind oftmals die integrierten Business-Cases, die notwendig sind, um diese neuen Geschäftsmodelle auch bewerten zu können. Bereichsübergreifend sind hier Zielsetzungen zu balancieren: Welche Profit-Ziele erhält der Neuanlagenvertrieb, wo er doch erst die Installed Base im Land aufbaut? Was müssen dann die innovativen Produkt-Service-Lösungen kompensieren?

Man kann eine innovative Service-Strategie nicht in allen Marktsegmenten, Ländern oder Regionen uniform anwenden. Die Entwicklung der „Installed Base“ und der Reifegrad der lokalen Service-Organisation und -Partner sind hier wesentliche Faktoren, die eine intelligente Differenzierung erforderlich machen. Wir evaluieren den Reifegrad von Service-Organisationen mit unserem Maturity-Modell, das definierte Bewertungskriterien mit Skalierung enthält. Daraus leiten wir konkrete Empfehlungen und Schritte zur differenzierten Umsetzung der Service-Strategie ab.